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Détecter, comprendre et agir.
De quoi parle-ton ?
Quel est le responsable, chef d'équipe, chef de groupe, chef de projet, qui n'a pas connu un jour une situation de baisse de motivation au sein de son équipe.
Alors qu'il est rapidement perceptible quand le climat et la motivation de l'équipe ou d'un collaborateur se dégradent de jour en jour, il est souvent beaucoup plus ardu d'en connaître les causes réelles et/ou les fondements. Cette difficulté complique par voie de conséquences la mise en œuvre d'actions pour y remédier. Hors il est fondamental pour le bien de l'entreprise et des employés d'agir rapidement avant la contagion ou l'aggravation de la situation. Cela fait partie d'une des missions clef de la fonction de management.
Avant tout parlons des risques pour l'entreprise que représente une telle situation si elle n'est pas prise en considération au bon moment avec les actions correctives adaptées à chaque cas.
Cette vigilance doit être renforcée lors de certaines périodes plus spécifiquement propices à la démotivation comme les changements d'organisation, les périodes de plans sociaux ou de nécessaire réduction des effectifs, les rachats d'une entreprise, les fusions....
- La démotivation d'un cadre ou d'un employé affecte selon les études récentes 30 à 45% de l'efficacité, donc la productivité.
- Cette état psychique représente un risque de contagion pouvant aller jusqu'à 35% d'une équipe et peut se propager à d'autres départements dans l'entreprise. Ce pourcentage est assez variable et dépend de la position et de l'influence du collaborateur ou des collaborateurs en souffrance sur le reste de l'équipe ou de l'entreprise.
Exemple : un chef d'équipe, très apprécié de ses troupes peut très fortement influencer négativement l'ensemble de équipe. S'il fait partie d'un comité de Direction il peut influencer d'autres dirigeants de groupe ou de département. Les conséquences sont faciles à imaginer.
Comment se constate ou se mesure la démotivation d'un employé ou d'un groupe :
- Arrivés en retard de plus en plus fréquentes,
- Journées de présence raccourcies, même en période de besoin critique d'un coup
de collier comme par exemple la réponse à un appel d'offre stratégique.
- Non atteinte des objectifs
- Agressivité entre les collaborateurs ou vers la hiérarchie
- Regards fuyants et défiants, visage fermé.
Une fois ces signes de démotivation perçus, le manager doit aller à la rencontre du ou des collaborateurs concernés. Cela passe par une réunion formelle car c'est une preuve que vous avez de la considération pour les personnes. Ces sujets ne doivent pas être abordés à la machine à café et en tout cas jamais devant tout le monde. Du moins pas avant de mieux comprendre ce qui se passe réellement.
L'objectif de l'entretien est de prendre acte qu'il y a problème et que le manager veut bien agir en conséquence.
Avant tout il faut se faire une idée de la perception que le collaborateur a lui-même, de la situation et de son niveau de démotivation. Cela permettra de mesurer la différence de vision de la situation entre le manager et le collaborateur concerné.
Par exemple entamer le dialogue par une interrogation du type 'Comment vas-tu ?' qui a le mérite de montrer à l'interlocuteur qu'on voit qu'il existe. Ensuite, il faut entendre son analyse : Que penses-tu de tes résultats, de ton activité en ce moment ? Es-tu satisfait de ton travail ?
Il est fort possible que le collaborateur mette du temps à se livrer. Il faut alors créer un climat de confiance avec une empathie positive sans se démarquer de son rôle de manager.
Par ces questions, le manager peut prendre connaissance de faits ou de facteurs exogènes, notamment personnels, qui peuvent influer sur la motivation de son collaborateur. En se plaçant dans un état d'esprit d'empathie et une attitude d'ouverture, il incite en tous cas le salarié à la confiance. Même sans aller jusqu'au stade de la confidence, il en apprend beaucoup sur le diagnostic que le collaborateur fait sur lui-même et peut alors le confronter avec sa propre perception.
Les causes de ce type de malaise ne sont pas aussi nombreuses qu'on l'imagine souvent :
Identifier si une ou plusieurs personnes semblent être à l'origine des problèmes constatés.
Identifier si les causes sont issues de l'entreprise ou trouvent leur origine dans la vie privé, voir une conjonction des 2 univers.
Faire la part des choses entre une vraie démotivation et une certaine fatigue liée à une surcharge ponctuelle de travail qui aurait fatiguée les collaborateurs.
ATTENTION : Que l'origine soit d'ordre privé ou professionnelle elle doit être traitée au même niveau d'importance, même si les actions correctives seront très différentes.
Faire le ménage en donnant au collaborateur la propre vision du manager.
Une règle d'or pour éviter toute polémique est de s'en tenir aux faits.
Par exemple: il est tout à fait possible de mentionner qu'il est arrivé fortement en retard cinq fois dans le mois ou que le nombre de dossiers qu'il a traités est en dessous de sa moyenne depuis deux mois. Faire référence aux périodes où tout allait bien permet de justifier le constat d'un changement de performance.
Les indicateurs des tableaux de bord de l'entreprise, ou les plans d'action liés aux projets sont un outil indiscutable de la mesure des dérives de performance du collaborateur. Plus les faits seront précis, vérifiables, voir chiffrés, mieux le message passera.
Il est important de passer par une remarque positive, voir même valorisante avant de passer à une critique ou un message négatif.
Tout manager doit se sentir responsable de la performance de ses collaborateurs et a tout intérêt à les soutenir et les aider lors de périodes de contreperformances liées à une démotivation. Le collaborateur lui en sera reconnaissant et une fois le problème réglé il aura à cœur de surperformer pour montrer qu'il est toujours investi dans son travail.
C'est pourquoi une position de manager n'exclu en aucun cas d'avoir de l'empathie pour un collaborateur en baisse de résultats. En tant que manager il est nécessaire de mettre une pression pour relever le fait qu'il n'est plus au bon niveau et qu'il doit se reprendre pour améliorer ses résultats.
A contrario le dénigrer, lui dire qu'il n'est pas ou n'est plus bon lui enlèverait d'une part toute chance de renouer avec une performance normale voir risque de le plonger dans une démotivation encore plus forte.
On peut même accélérer par une mauvaise attitude managériale l'arrivée d'une forme de dépression qui aurait d'autres conséquences néfastes bien plus difficile à corriger et à gérer.
Il faut donc l'accompagner pour remonter la pente, dans son intérêt, mais aussi dans l'intérêt de l'entreprise.
Etablir ou rétablir le dialogue peut dans certains cas suffire à remettre le collaborateur dans le droit chemin.
Par exemple, si sa démotivation provenait d'un sentiment de manque de considération (reconnaissance) de son travail, une discussion franche en tête à tête peut le rassurer en lui montrant que vous portez de l'intérêt à son cas et que vous êtes au fait de son investissement personnel même si vous ne le formulez pas assez souvent.
Il peut également ne pas avoir réellement pris conscience de la pente descendante sur laquelle il se trouve. Dans ce cas, l'entretien aura un effet d'électrochoc pour lui.
Redéfinir, préciser ou même simplement rappeler ses objectifs peut le conduire à redresser la barre avant que la rupture ne soit réellement consommée.
S'il a l'impression de faire du sur-place par rapport à ces mêmes objectifs, il peut aussi être bon de le rassurer. Il est essentiel de s'assurer des petites victoires qui montrent que l'on s'approche de l'objectif général, et de les valoriser auprès des équipes.
Dans certains cas, la démotivation peut être plus profonde.
Du coaching managérial s'impose alors si l'entreprise veut continuer à miser sur ce collaborateur.
Il devient donc nécessaire de l'interroger sur les pistes qu'il envisage pour se sortir de cette situation. En fonction de ses réponses, le manager peut lui fournir une méthodologie qui lui permettra de mieux renouer avec des résultats à la hauteur de ses capacités.
Il ne traite plus les dossiers aussi rapidement qu'avant ? Proposez-lui de travailler sur sa concentration en réservant les heures les plus productives de la journée aux travaux à forte valeur ajoutée et à se fixer de petits objectifs intermédiaires qui lui prouveront qu'il progresse.
Mais au-delà de conseils, parfois de bon sens, le manager doit suivre de près le passage à l'acte. Il ne faut pas hésiter à accompagner son collaborateur sur le terrain, ou en réunion, voir même le rencontrer pour échanger quelques minutes tous les matins sur son lieu de travail.
Etre à ses côtés lors d'une de ses tâches, un rendez-vous par exemple, permet de lui donner un retour très pragmatique sur ce qu'il fait bien et sur ce qu'il doit encore améliorer.
Attention aux comportements infantilisants qui seraient dégradants Il faut une relation d'adultes en excluant celle du père et du fils.
Enfin, il est indispensable de mettre en place un calendrier de rendez-vous pour faire un point régulier sur l'évolution de la motivation du collaborateur.
Un seul entretien même constructif pour le collaborateur n'aurait aucun effet à long terme s'il n'y a pas de suivi régulier de la part du manager.
Parfois c'est toute l'équipe qui n'avance plus
C'est une situation plus délicate pour le manager parce que plus complexe à gérer et à régler. Il est essentiel pour la bonne marche de l'entreprise qu'il reprenne les choses en main.
On ne fera pas l'économie d'une réunion générale pour laisser les participants s'exprimer. Une méthode qui a ses adeptes est celle qui consiste à faire écrire les membres de l'équipe sur ce qui ne va pas.
On peu aussi les faire voter pour des affirmations comme "notre équipe va bien", la communication entre nous va bien", "la collaboration est bonne entre nous ".
Même si la méthode parait un peu formelle ou scolaire, elle a le mérite de donner rapidement une vision globale du ressenti des membres de l'équipe.
Tout ce qui ressort de cette démarche est ensuite mis en commun, les arguments étant regroupés par grands thèmes. Il n'est pas utile et peut même s'avérer contreproductif d'attribuer nominativement les retours de l'enquête. (Sauf demande de l'équipe). On peut alors dégager les différents points qu'il faut traiter, le manager choisissant ceux auxquels s'atteler en priorité. (Bénéfices pour l'entreprise oblige) Pour qu'un tel exercice fonctionne au mieux, il ne doit pas être conduit par le manager lui-même mais une tierce personne, un facilitateur des échanges.
Cet exercice n'est pas sans risque pour le manager, mais il est nécessaire.
Cet exercice peut naturellement déboucher sur une remise en cause du travail du manager lui-même. Surtout s'il est conduit par une tierce personne comme un consultant par exemple. Les collaborateurs se lâcheront plus facilement.
Le manager devra faire preuve d'honnêteté intellectuelle et reconnaître ses torts est alors indispensable.
Reprendre, pourquoi pas avec l'aide d'un coach, les points soulevés et montrer ses efforts par des gestes simples aidera à convaincre une partie de l'équipe de votre bonne volonté. Les autres suivront.
Un élément clef à prendre en compte pour un manager :
- Tous les membres d'une équipe, même s'ils partagent peu ou prou la même opinion sur le manager, ne sont pas au même niveau de la critique.
Il est fondamental de repérer ceux qui sont prêts à se convaincre du progrès dans l'action managérial car ils seront le vecteur de la remotivation de l'ensemble de l'équipe.
Une équipe démotivée peut tout simplement être l'expression de sa propre démotivation.
Une baisse de régime est contagieuse lorsqu'elle se localise au sein d'un groupe humain. Il peut être utile pour le manager de pratiquer une introspection et aller parler à sa propre hiérarchie pour faire le point. Cela peut aider à préciser son propre constat et enrichir un plan d'action. Cela peut aussi servir à obtenir éventuellement un budget exceptionnel pour emmener l'équipe au vert pour détendre l'atmosphère.
Cela peut également passer par une redéfinition des objectifs pour les rendre plus ou moins ambitieux selon le problème et en tous cas, créer un peu de nouveauté et du changement.
Une équipe qui ronronne sur son quotidien court le risque de la démotivation. Il est important de renouer avec les challenges pour remobiliser la mutualisation des énergies et des volontés des uns et des autres.
Conclusion :
Etre Manager est une fonction à géométrie variable. Le manager se doit de garder en tête l'intérêt fondamental de l'entreprise mais sans jamais oublier que cet intérêt passe par l'efficacité et l'engagement des hommes qui la composent.
Un manager qui face à un problème se fait aider est un manager qui a compris que la seule vraie démarche responsable est celle qui nous fait progresser ensemble coûte que coûte.
Un manager, un collaborateur sont des humains comme les autres.
Bernard Kaesmann
Consultant en Entreprise, Coach
M:0625197884
b.kaesmann@new-enterprise-consulting.com
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